Liderazgo en la Administración Pública

Publicado: 25 marzo 2010 en Alumnos trabajando, Artículos
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¿Quién debe dirigir?

Por: Carlos Alza Barco

Los alumnos reciben el caso titulado “Nombrando al Director del Ministerio de Cultura”. Obviamente un caso ficticio (en el Perú aún no hay el mentado Ministerio), que escribí ad-hoc para mi curso de la Escuela de Gobierno – PUCP. Discuten en grupos y asumen el papel de asesores del Ministro. Tienen que nombrar a un funcionario como Director General de Patrimonio Cultural.  La base teórica la ofrece Sidney Verba, con su texto El Liderazgo. Grupos y conducta política. Madrid: RIALP, 1968.

Me siento reconfortado. Ya he dictado este curso varias veces y en todos los casos los alumnos y alumnas responden positivamente al debate propuesto. Intervienen con entusiasmo, vehemencia y de manera informada -no todos pero uno se da cuenta y califica la participación, no lo duden. Lo más importante, obtenemos conclusiones y aprendemos de la experiencia haciendo dialogar la teoría y la práctica.

Se me ha hecho complicado encontrar textos académicos sobre liderazgo en el sector público. De hecho lo poco que existe es más del corte general o tipo best-seller o manual de bricolaje, hágalo usted mismo, o los ocho pasos para gobernar su mundo interior. Pero hay textos que insisten en el mundo privado, y también textos extranjeros que han estudiado seriamente las administraciones públicas. Busco oportunidad para estudiar estos aspectos en algún espacio del sector público. Si alguien tiene textos sobre el tema: bienvenida la referencia (al estilo PUCP).

En todo caso, la discusión de hoy miércoles en el Curso: liderazgo y habilidades directivas para la administración pública fue interesante. La gran pregunta ¿quién debe dirigir? se responde a través del caso. Conceptos como función instrumental y función afectiva del liderazgo, liderazgo innovador, o liderazgo conformista, fueron útiles y bien aplicados.

En efecto, mientras algunos consideran el liderazgo como congénito y otros se debaten en el dilema del huevo o la gallina para definir si la sociedad hace al líder o el líder a la sociedad, Verba nos plantea un enfoque del liderazgo como fenómeno social, como una función de grupo. Nos dice en la página 158, citando a Pigors, que “el liderazgo es un proceso de estímulo muto que, mediante el juego mutuo de importantes diferencias individuales, controla la energía humana para la consecución de una causa común. Se puede llamar jefe a cualquier persona durante el tiempo en que su voluntad, sus sentimientos y su intuición controla a los demás en pro de la causa que ella representa”.  Hoy obviamente cuestionaríamos esta última parte que considera al jefe como alguien que influye o manipula a los  demás para conseguir el fin. Pero se debe poner atención –como lo dice Verba- en que efectivamente el liderazgo no es un rasgo poseído por un individuo sino por un proceso colectivo relacionado con el funcionamiento del grupo. Que alguien ejecute estas funciones directivas en un espacio no significa que los vaya a ejecutar en otros. Porque el liderazgo no depende sólo del líder, sino del grupo que lo reconoce como tal.

Afirma Verba, citando varios ejemplos y autores, que el líder en el grupo cumple un doble papel. Por un lado, cumple una función instrumental de guiar al equipo al logro del fin. Y por otro, de mantener la “satisfacción del os miembros del grupo mediante…” (p. 191) la unidad del grupo, la cohesión, el trabajo en equipo. A esto último le llama la función afectiva.  No resulta difícil imaginar que los gerentes públicos también trabajan hacia adentro. Pero no tanto como hacia afuera. Por lo menos no parece ser la generalidad. Decía Mark Moore que también se genera valor público cuando uno construye institucionalidad, organizando sistemas administrativos que funcionen para brindar los bienes, servicios y la confianza que a su vez también son expresiones del valor público y que llenan o satisfacen las expectativas ciudadanas.

Uno de los elementos más interesantes de aplicar estos conceptos a la gestión pública, es la cantidad de tropiezos que uno encuentra. Por ejemplo, la función afectiva requiere un tiempo que el gerente público a veces no tiene. Es difícil generar una política interna de manejo del grupo, con un grupo de alta rotación por la influencia política. Y tienes, además, la debilidad de un sistema administrativo altamente rígido y persecutor que impide la innovación. Pregunto ¿Cómo lograr que ambas funciones, la instrumental y la afectiva, puedan ser cumplidas en el sector público? ¿Qué tendría que hacer el gerente público para lograrlo?

Anuncio: en unos dias aparecerán colgados, en la zona “Alumnos trabajando”, los posts de los alumnos y alumnas del semestre pasado sobre liderazgo en el sector público; estamos en edición.

comentarios
  1. Luis Fernando dice:

    Antes de buscar una fórmula de consolidación de la función instrumental y la función afectiva creo que debemos enfocarnos en el contexto en el cual se aplica el análisis.

    El sujeto sobre el cual se centra el liderazgo varía de una situación a otra. No es lo mismo el papel de un funcionario público en un Estado liberal que un Estado comunista; tampoco es lo mismo la percepción de la ciudadanía de ese funcionario nombrado bajo un modelo de elección autoritario que bajo un modelo de elección democrático.

    Particulamente, creo que mucho depende del contexto en el que desarrollemos nuestro análisis para esbozar una respuesta tentativa.

    • carlosalzabarco dice:

      Bajo ese esquema, Luis Fernando, uno podría buscar semejanzas y diferencias entre diversos personajes en el tema del liderazgo. Para no escapar a Verba, que motivó este post, tanto en su relación de búsqueda de la finalidad del grupo (función instrumental) como en la acción al interior del grupo (función afectiva). ¿Qué tendrían en común Belaúnde y Fujimori? ¿Qué de diferente? ¿Qué tendrían en común Odría y García? ¿Qué de diferente? Hablo en términos de liderazgo. ¿Qué diferencia a un funcionario como Beatriz Boza durante el periodo del fujimorato de una funcionaria como Nuria Sparch en el aprismo de García? ¿Qué las asemeja? Insisto, todo en términos de liderazgo y las categorías de Verba.

  2. Claudia Ramírez Farro dice:

    Me gustó mucho el post, me hubiera gustado también estar presente en la discución. Tengo un par de preguntas, ¿en el post se tiene como idea implicita que el gerente o funcionario público es o tiene que ser líder, cierto? Lo optimo sería que cada gerente o funcionario sea un líder para el equipo que trabaja con él. Seguro muchos hemos conocido un jefe que efectivamente lo es. Sin embargo, considero que la disyuntiva de la falta de tiempo para desarrollar la función afectiva, presupone que el gerente tiene la voluntad y esmero de construir una imagen de liderazgo. Esto dejaría de lado la posibilidad de que en realidad, al gerente público no le importe más que la función instrumental, prefiriendo los “garrotes” a las “zanahorias”. Bajo esta mirada ¿cómo hacer para generar esa voluntad, de las cuales muchos gerentes públicos prefieren prescindir?

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