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¿Quién debe dirigir?

Por: Carlos Alza Barco

Los alumnos reciben el caso titulado “Nombrando al Director del Ministerio de Cultura”. Obviamente un caso ficticio (en el Perú aún no hay el mentado Ministerio), que escribí ad-hoc para mi curso de la Escuela de Gobierno – PUCP. Discuten en grupos y asumen el papel de asesores del Ministro. Tienen que nombrar a un funcionario como Director General de Patrimonio Cultural.  La base teórica la ofrece Sidney Verba, con su texto El Liderazgo. Grupos y conducta política. Madrid: RIALP, 1968.

Me siento reconfortado. Ya he dictado este curso varias veces y en todos los casos los alumnos y alumnas responden positivamente al debate propuesto. Intervienen con entusiasmo, vehemencia y de manera informada -no todos pero uno se da cuenta y califica la participación, no lo duden. Lo más importante, obtenemos conclusiones y aprendemos de la experiencia haciendo dialogar la teoría y la práctica.

Se me ha hecho complicado encontrar textos académicos sobre liderazgo en el sector público. De hecho lo poco que existe es más del corte general o tipo best-seller o manual de bricolaje, hágalo usted mismo, o los ocho pasos para gobernar su mundo interior. Pero hay textos que insisten en el mundo privado, y también textos extranjeros que han estudiado seriamente las administraciones públicas. Busco oportunidad para estudiar estos aspectos en algún espacio del sector público. Si alguien tiene textos sobre el tema: bienvenida la referencia (al estilo PUCP).

En todo caso, la discusión de hoy miércoles en el Curso: liderazgo y habilidades directivas para la administración pública fue interesante. La gran pregunta ¿quién debe dirigir? se responde a través del caso. Conceptos como función instrumental y función afectiva del liderazgo, liderazgo innovador, o liderazgo conformista, fueron útiles y bien aplicados.

En efecto, mientras algunos consideran el liderazgo como congénito y otros se debaten en el dilema del huevo o la gallina para definir si la sociedad hace al líder o el líder a la sociedad, Verba nos plantea un enfoque del liderazgo como fenómeno social, como una función de grupo. Nos dice en la página 158, citando a Pigors, que “el liderazgo es un proceso de estímulo muto que, mediante el juego mutuo de importantes diferencias individuales, controla la energía humana para la consecución de una causa común. Se puede llamar jefe a cualquier persona durante el tiempo en que su voluntad, sus sentimientos y su intuición controla a los demás en pro de la causa que ella representa”.  Hoy obviamente cuestionaríamos esta última parte que considera al jefe como alguien que influye o manipula a los  demás para conseguir el fin. Pero se debe poner atención –como lo dice Verba- en que efectivamente el liderazgo no es un rasgo poseído por un individuo sino por un proceso colectivo relacionado con el funcionamiento del grupo. Que alguien ejecute estas funciones directivas en un espacio no significa que los vaya a ejecutar en otros. Porque el liderazgo no depende sólo del líder, sino del grupo que lo reconoce como tal.

Afirma Verba, citando varios ejemplos y autores, que el líder en el grupo cumple un doble papel. Por un lado, cumple una función instrumental de guiar al equipo al logro del fin. Y por otro, de mantener la “satisfacción del os miembros del grupo mediante…” (p. 191) la unidad del grupo, la cohesión, el trabajo en equipo. A esto último le llama la función afectiva.  No resulta difícil imaginar que los gerentes públicos también trabajan hacia adentro. Pero no tanto como hacia afuera. Por lo menos no parece ser la generalidad. Decía Mark Moore que también se genera valor público cuando uno construye institucionalidad, organizando sistemas administrativos que funcionen para brindar los bienes, servicios y la confianza que a su vez también son expresiones del valor público y que llenan o satisfacen las expectativas ciudadanas.

Uno de los elementos más interesantes de aplicar estos conceptos a la gestión pública, es la cantidad de tropiezos que uno encuentra. Por ejemplo, la función afectiva requiere un tiempo que el gerente público a veces no tiene. Es difícil generar una política interna de manejo del grupo, con un grupo de alta rotación por la influencia política. Y tienes, además, la debilidad de un sistema administrativo altamente rígido y persecutor que impide la innovación. Pregunto ¿Cómo lograr que ambas funciones, la instrumental y la afectiva, puedan ser cumplidas en el sector público? ¿Qué tendría que hacer el gerente público para lograrlo?

Anuncio: en unos dias aparecerán colgados, en la zona “Alumnos trabajando”, los posts de los alumnos y alumnas del semestre pasado sobre liderazgo en el sector público; estamos en edición.

¿No tiene blog, profe?- Fue la pregunta de mi alumno el primer día de clase del ciclo pasado. Mis explicaciones sobre la falta de tiempo, que mi blog sólo contenía fotos de mis cuadros, o que no había decidido el nombre, fueron inútiles. Lo cierto es que no tenía blog y le pareció un escándalo. Poco tiempo después la pregunta fue por el twitter, google reader, gmail, entre otros varios sistemas de comunicación virtual. Obviamente, aparte del facebook, tampoco estaba en ellos.

Soy profesor universitario. Intento conversación en la catedral-queirolo dyer mendez alza entender o crear mecanismos que permitan a mis alumnos aprender más y mejor. Empecé, entonces, a estudiar sus formas de comunicación y la manera en la que, finalmente, aprenden lo bueno, lo malo y lo feo de la realidad. Usar sus formas para lograr el propósito de enseñanza-aprendizaje es también, creo, una responsabilidad docente y profesional.

Se inició un nuevo semestre y he decidido lanzar mi propio blog. No prometo nada. No estoy seguro de la frecuencia con la que escribiré. No creo que se reduzca a artículos políticos, académicos o teóricos. Más bien sospecho que -muy a mi estilo- será diverso, plural y en ocasiones controvertido. Lo cierto es que debo confesar que la idea de tener un blog me entusiasma porque me permite comunicar, argumentar, decir, y –a través de la palabra- expresar mi punto de vista, reafirmando mis utopías y descubriendo mundos distópicos a los que podríamos llegar o en los que solemos estar inmersos.

Moverse entre utopías y distopías, no es fácil. Por un lado, este espacio me permite reafirmar mi invariable afición y esperanza por la democracia como diálogo, aquella idea llena de significado a la que arribamos con los Egresados por la Democracia – EGREDEM. Pero también me permite reafirmar mi confianza en que ese mundo de utopía en el que los derechos están vigentes para todos, llegará algún día como resultado del incansable trabajo de quienes creen en la dignidad del ser humano. Mi familia y la Defensoría del Pueblo, donde tuve el honor de servir al país, son, en parte,  responsables de esta invariable y profunda convicción.

creating public valuePero  no puedo negar que a ratos pienso –como en la ciencia ficción- en mundos distópicos, en realidades atroces, devastadoras, apocalípticas, a las que nos conducimos de manera insensata como comunidad, como civilización, como especie. Pienso en mundos distópicos en los que falta el agua, en los que el aire es irrespirable, en los que la Amazonía ha sido devastada, en los que gobiernan las tiranías, en las que se persigue a los demócratas, violar los derechos es la regla y en los que la violencia se ha vuelto la mejor forma de resolver todo conflicto. Y me aterro, pero no me inmovilizo. Estoy aquí. He aquí mi aporte.

El título del blog tiene una explicación. Coadyuvo en mis cursos y en mi trabajo a la formación de gerentes públicos. Y para mí -siguiendo a Mark Moore- un gerente público crea valor público. Y lo hace prestando servicios, produciendo bienes para la comunidad, generando confianza en la actuación gubernamental. Servicios, resultados y confianza son elementos clave en la generación de valor público. Este blog tiene también ese propósito: coadyuvar en esa tarea brindando información, produciendo opiniones y argumentos, y ofreciendo una línea de pensamiento que tiene, qué duda cabe, en el respeto de libertades y derechos de las personas, y en la democracia, su guía para la acción.

Lima, 8 de octubre de 2009

Carlos Alza Barco