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Carlos Alza

Director de la Escuela de Gobierno

 

Presido el Equipo Revisor para la Transferencia del Ministerio de Cultura y varios de mis alumnos y alumnas me preguntan qué significa realmente una transferencia de gobierno. Comparto algunas primeras ideas aquí.

 

Cuando hay un cambio de gobierno es preciso garantizar la continuidad del servicio público a favor de los y las ciudadanas; facilitar las condiciones para la gobernabilidad con información cierta; identificar claramente los retos pendientes; todo esto en un marco de transparencia en la gestión pública. No es, por tanto, una “entrega de cargo” (esto se hace de un funcionario que sale a otro que entra). No es tampoco una “evaluación de la gestión” (eso lo hace políticamente el Congreso, la Contraloría, el MEF cuando ve el Presupuesto, la cooperación si aportó dinero, o el ciudadano cuando hace vigilancia social). Una transferencia de gobierno es un acto político y técnico, recibe, verifica, entrega; y en ese proceso, identifica los puntos críticos de lo que se avanzó, lo que está pendiente, lo que es urgente, lo que es importante. Una transferencia tampoco es un reparto de cargos, ni un compromiso a tener un cargo a futuro. Es verdad, sin embargo, que al menos cinco de los integrantes de la transferencia de Ollanta fueron luego ministros de su primer gabinete: Burneo, Giesecke, Herrera Descalzi, Paredes y Lerner. Esto es exclusiva decisión del Presidente con su Primer Ministro, por supuesto. Y siempre que el propuesto acepte.

 

transferenciaEn el Perú, la transferencia era un proceso más o menos artesanal, sin regulación, sin lineamientos, basado en el buen criterio y voluntad de los que se iban y de los que entraban. Esta vez, la Contraloría General de la República ha preparado la Directiva No. 003-2016-CG/GPROD “Lineamientos preventivos para la transferencia de gestión de las entidades del Gobierno Nacional”. Resolución de Contraloría No. 088-2016-CG. Esta norma, publicada el 18 de marzo del 2016, busca:

 

“establecer las disposiciones preventivas para el correcto, eficiente y oportuno desarrollo del proceso de transferencia de gestión de las entidades del Gobierno Nacional (…) a efecto de asegurar la continuidad de la prestación del servicio público, promoviendo una cultura de probidad, honestidad y transparencia de la gestión pública, en beneficio de la ciudadanía.” (punto 1. Finalidad).

 

La PCM dictó el Decreto Supremo NO. 022-2016-PCM que aprueba los lineamientos que regulan la transferencia de gobierno por parte de los ministerios y entidades públicas del Poder Ejecutivo, por el periodo 2011-2016 y su modificatoria. Y FONAFE aprobó una resolución de Dirección Ejecutiva NO. 026-2016/DE-FONAFE y su modificatoria. Con estas normas, el gobierno nombra un Grupo de Trabajo del Sector (en cada Ministerio y en la PCM). El gobierno entrante, por su parte, convoca expertos de su partido e invitados para que formen el Equipo Revisor también por cada sector. Tanto las comisiones como los equipos revisores tienen presidentes que se reúnen junto a sus equipos y realizan la transferencia. Ambos forman la Comisión de Transferencia del Sector.

 

En el 2011, a solicitud de Marisol Espinoza, Vicepresidenta de la República electa por el gobierno entrante de Ollanta Humala, participé en la transferencia. Me pidieron que conforme y lidere un grupo de expertos que recibieran los documentos, herramientas, avances y pendientes de la Oficina de Conflictos Sociales de la PCM. Lo hicimos, pero también, y a pedido del entonces gobierno entrante nacionalista, que elabore un diagnóstico y propuesta de política para este tema dado mi expertise en el tema. Lo hicimos juntos, con un estupendo grupo de expertos de sociedad civil, academia y empresas. Poco tiempo después vimos plasmadas varias propuestas que –modestia aparte- mejoraron varios aspectos de la gestión de conflictos. Queda absolutamente claro que hay aún muchísimo por hacer. (Ricardo Uceda hizo una nota sobre el tema que puede verse aquí link)

 

En este año 2016, el gobierno entrante de PPK me invitó a Presidir la Comisión de Transferencia del MINCUL, que técnicamente significa Presidir el Equipo Revisor por parte del gobierno entrante, tarea que se cumplirá plenamente hasta el 26 de julio en que entregaremos el acta. Reuniones generales, presentaciones específicas por unidad orgánica, revisión de documentos, llenado de ficha, entrevistas y discusiones se realizan en todo este proceso. Insisto, aunque la norma le llama “transferencia de gestión”, en realidad es un proceso técnico pero muy político en el que cada Presidente de Equipo Revisor es representante del nuevo gobierno ante cada Ministro o Ministra. Se identifican avances y retos pendientes. Un trabajo arduo, analítico y de diálogo entre expertos.

transferencia 3

Ahora, no todo es color de rosa. En algunos sectores a veces hay más dificultad de encontrar claridad y transparencia. En otros no faltan los interesados y aquellos que nadie ha llamado pero que aparecen y hasta se hacen pasar por “miembros de la comisión”. Hay que estar atentos todo el tiempo. Hay quienes –lo he visto en otras ocasiones- entran por  puro lobby- para asegurarse de capturar el Estado, o de poner a su gente o hacer las propuestas que favorezcan a su sector (hablo no solo de empresas, también de ongs y académicos). Hay de todo como siempre.
Pero tampoco es para deprimirse, cuando uno tiene claras las cosas pone orden. Es la función del Presidente.Y también es verdad que ocurre –como hasta ahora en el MINCUL- que los funcionarios y servidores están con enorme disposición a colaborar y darte toda la información relevante que solicitas, a dialogar, y encontrar los key factors para construir agenda y voluntad política para los cinco años que vienen. En ese sentido, es política la transferencia también, pero de ninguna manera fiscalizadora ni busca encontrar responsables. Debo decir que para ello, la Oficina de Control Interno (que forma parte del Sistema Nacional de Control cuyo rector es Contraloría General de la República) participa haciendo “acción simultánea”, una especie de veeduría que alerta sobre cualquier situación de riesgo.

 

Por cierto, y muy importante, el Equipo Revisor es un grupo que trabaja ad-honorem durante ese mes, es un aporte al país, a la gobernabilidad democrática y a la transparencia. Lo digo enfáticamente porque tanto los que ahora me acompañan en Cultura, como los que me acompañaron en la transferencia de conflictos en el gobierno anterior y el suscrito, entramos con la vocación de hacer algo bueno por el Perú. Quienes me acompañan hoy son expertos en patrimonio, industrias culturales, arte, interculturalidad, gestión y políticas públicas. Todos con enorme voluntad por apoyar y sumar desinteresadamente. Cuando veo eso, me anima más nuestro país, porque siento que de verdad ese cambio cultural que el Perú necesita está en proceso, se va haciendo realidad. Sigamos!

¿Quién debe dirigir?

Por: Carlos Alza Barco

Los alumnos reciben el caso titulado “Nombrando al Director del Ministerio de Cultura”. Obviamente un caso ficticio (en el Perú aún no hay el mentado Ministerio), que escribí ad-hoc para mi curso de la Escuela de Gobierno – PUCP. Discuten en grupos y asumen el papel de asesores del Ministro. Tienen que nombrar a un funcionario como Director General de Patrimonio Cultural.  La base teórica la ofrece Sidney Verba, con su texto El Liderazgo. Grupos y conducta política. Madrid: RIALP, 1968.

Me siento reconfortado. Ya he dictado este curso varias veces y en todos los casos los alumnos y alumnas responden positivamente al debate propuesto. Intervienen con entusiasmo, vehemencia y de manera informada -no todos pero uno se da cuenta y califica la participación, no lo duden. Lo más importante, obtenemos conclusiones y aprendemos de la experiencia haciendo dialogar la teoría y la práctica.

Se me ha hecho complicado encontrar textos académicos sobre liderazgo en el sector público. De hecho lo poco que existe es más del corte general o tipo best-seller o manual de bricolaje, hágalo usted mismo, o los ocho pasos para gobernar su mundo interior. Pero hay textos que insisten en el mundo privado, y también textos extranjeros que han estudiado seriamente las administraciones públicas. Busco oportunidad para estudiar estos aspectos en algún espacio del sector público. Si alguien tiene textos sobre el tema: bienvenida la referencia (al estilo PUCP).

En todo caso, la discusión de hoy miércoles en el Curso: liderazgo y habilidades directivas para la administración pública fue interesante. La gran pregunta ¿quién debe dirigir? se responde a través del caso. Conceptos como función instrumental y función afectiva del liderazgo, liderazgo innovador, o liderazgo conformista, fueron útiles y bien aplicados.

En efecto, mientras algunos consideran el liderazgo como congénito y otros se debaten en el dilema del huevo o la gallina para definir si la sociedad hace al líder o el líder a la sociedad, Verba nos plantea un enfoque del liderazgo como fenómeno social, como una función de grupo. Nos dice en la página 158, citando a Pigors, que “el liderazgo es un proceso de estímulo muto que, mediante el juego mutuo de importantes diferencias individuales, controla la energía humana para la consecución de una causa común. Se puede llamar jefe a cualquier persona durante el tiempo en que su voluntad, sus sentimientos y su intuición controla a los demás en pro de la causa que ella representa”.  Hoy obviamente cuestionaríamos esta última parte que considera al jefe como alguien que influye o manipula a los  demás para conseguir el fin. Pero se debe poner atención –como lo dice Verba- en que efectivamente el liderazgo no es un rasgo poseído por un individuo sino por un proceso colectivo relacionado con el funcionamiento del grupo. Que alguien ejecute estas funciones directivas en un espacio no significa que los vaya a ejecutar en otros. Porque el liderazgo no depende sólo del líder, sino del grupo que lo reconoce como tal.

Afirma Verba, citando varios ejemplos y autores, que el líder en el grupo cumple un doble papel. Por un lado, cumple una función instrumental de guiar al equipo al logro del fin. Y por otro, de mantener la “satisfacción del os miembros del grupo mediante…” (p. 191) la unidad del grupo, la cohesión, el trabajo en equipo. A esto último le llama la función afectiva.  No resulta difícil imaginar que los gerentes públicos también trabajan hacia adentro. Pero no tanto como hacia afuera. Por lo menos no parece ser la generalidad. Decía Mark Moore que también se genera valor público cuando uno construye institucionalidad, organizando sistemas administrativos que funcionen para brindar los bienes, servicios y la confianza que a su vez también son expresiones del valor público y que llenan o satisfacen las expectativas ciudadanas.

Uno de los elementos más interesantes de aplicar estos conceptos a la gestión pública, es la cantidad de tropiezos que uno encuentra. Por ejemplo, la función afectiva requiere un tiempo que el gerente público a veces no tiene. Es difícil generar una política interna de manejo del grupo, con un grupo de alta rotación por la influencia política. Y tienes, además, la debilidad de un sistema administrativo altamente rígido y persecutor que impide la innovación. Pregunto ¿Cómo lograr que ambas funciones, la instrumental y la afectiva, puedan ser cumplidas en el sector público? ¿Qué tendría que hacer el gerente público para lograrlo?

Anuncio: en unos dias aparecerán colgados, en la zona “Alumnos trabajando”, los posts de los alumnos y alumnas del semestre pasado sobre liderazgo en el sector público; estamos en edición.

DEL MILK OF SORROW AL MILK OF POLICY

Carlos Alza Barco

Profesor PUCP y Director Ejecutivo de PAR –
Instituto de Políticas Públicas, Regulación
y Desarrollo Sostenible (calza@par.org.pe).
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Pasaron los premios Oscar. Hubo cita en Plaza de Armas para expresar el apoyo a la cinta nacional. Comentarios de los conocedores han ido y venido en la prensa y la blogósfera. Y también de los que todo lo desconocen, lo critican, y de los incomprendidos, incomprensibles e incapaces. El comentario mañana será que la Teta Asustada pasó a ser la Teta Choteada.

Milk of Policy

Milk of Policy

Quienes vieron la película queriendo encontrar allí el realismo francés o la leyenda china, obviamente fracasaron y tuvieron la mayor decepción. Quienes buscaron en ella una explicación sociológica o la verdad política a la guerra interna, seguirán buscando y nunca encontrarán. De eso no trata. Esos otros que buscaron explicación a la chica del vestido con globos, siguen en el desconcierto. Y seguirán igual. Nada de eso parece haber en la obra de la chica Llosa. Su rollo es otro, hizo lo que quiso y lo que le salió, con lo que pudo. Así es el arte, y así (sobre todo por la parte de “con lo que pudo”) es el arte en nuestro país.

El problema no es el premio ni el contenido de la película. Fui a ver el sábado los Abrazos Rotos. Comenté con mi fiel amiga cinéfila, el expreso apoyo del Gobierno Español al cine en la península. El suceso de siquiera tentar un Oscar –porque no deja de serlo y de ser un mérito enorme haber llegado allí y a Cannes y a otros importantes encuentros de cine- debe conducirnos a pensar en las políticas culturales y, en particular por supuesto,  en las políticas orientadas al apoyo al cine nacional.Milk of Policy

En el Congreso se promueve un proyecto. Habrá que estudiarlo y discutirlo ampliamente. Al parecer propone que la mitad del 10% que pagan las salas de cine a las municipalidades por recaudación de entradas se destine a un fondo especial: El fondo de Fomento a la Producción Cinematográfica Peruana (PROCINE). Este fondo sería administrado por CONACINE. Este dinero serviría para producir largometrajes y cortometrajes, así como para darle vida a un archivo nacional de películas y realizaciones audiovisuales creadas en el Perú. Debo recordarle que hay obligación de que toda producción en video vaya a la Biblioteca Nacional. De hecho la Ley habla de material cinematográfico, así como del Centro Bibliográfico Nacional. No hay que crear más burocracia, sino hacerla funcionar eficiente y estratégicamente.

En todo caso -repito- es momento de empezar a fortalecer nuestras políticas culturales. Y hablo de políticas públicas, no sólo de normas legales, que son en realidad un instrumento de política.  Insisto en mis clases en que las políticas públicas son procesos de decisión pública, en la que el Estado involucra su autoridad para tomar decisiones destinadas a resolver problemas considerados valiosos para el ciudadano. Decisiones que va desde definir que hay un problema, y que ese problema debe ser resuelto por el Estado.

El acceso a la cultura es un derecho, así lo reconoce nuestra Constitución. Y el propio Tribunal Constitucional ha reconocido que existe una Constitución Cultural en nuestro país. La Constitución obliga a que el Estado tome decisiones públicas. No estamos diciendo que el Estado deba hacer cine necesariamente (el Principio de Subsidiariedad -artículo 6 de la Constitución– nos amarra ya), pero si tiene que ser un actor central para garantizar y promover el derecho a la cultura de sus ciudadanos y ciudadanas. Queremos ver buen cine, queremos hacer cine en el Perú, y el cine puede ser un recurso para el desarrollo del país. Hay que ver más lejos. El cine también es arte y cultura, pero también es de esas artes que han creado industria. Creatividad e ingenio no nos faltan. Apuesto por la cultura, por las políticas culturales, y considero que no haber obtenido la estatuilla en los premios Oscar, debe ser ocasión para colocar este tema en el espacio de la discusión. Hay que tomar decisiones, aprobar normas, elaborar reglamentos, pero también hay que aprobar presupuestos, crear órganos y organismos si son necesarios, entre muchas otras medidas. En síntesis, hay que hacer política pública. Que el síndrome del Milk of Sorrow, se convierta hoy en el Milk of Policy que nuestro país necesita con urgencia.