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LA DESCONFIANZA COMO INSTITUCIÓN

 

Carlos Alza Barco

Director de la Escuela de Gobierno PUCP

 

Un país con conflictos internos no es extraño. Los conflictos existen y existirán siempre. Aceptamos hoy que son inherentes a la naturaleza humana y a la convivencia. Sin embargo, saber resolverlos, gestionarlos adecuadamente, transformarlos en oportunidad o simplemente convivir con ellos sin que escalen a la violencia está en el centro mismo de la acción de los gobernantes. Esperamos que el Estado resuelva dilemas, paradojas que nos presenta el espacio de las políticas, garantizándole a cada uno sus derechos y libertades y estar en el mejor lugar en la comunidad donde nos ha tocado vivir. Porque así es la vida, y así es la realidad, compleja, cada quien tiene sus intereses, sus visiones del problema y de las soluciones. Con egoísmos, egolatrías, idolatrías y dogmas. Así es nuestro país, y así es cualquier comunidad con sus propias particularidades. No nos demos de latigazos tampoco.

Hay algo más grave en todo esto y lo repito con frecuencia desde mis años en la Defensoría del Pueblo, cuando escribíamos ese Informe solicitado de manera extraordinaria por el Congreso de la República sobre Industrias Extractivas y Conflictos Sociales (2007). La desconfianza se ha institucionalizado. Pero no es gratuita. Si nuestro gobernante –pensando que es una magna estrategia- cede su poder de resolver el conflicto a lo que una empresa privada quiera o pueda hacer –casi nada- por sesenta días, los ciudadanos estamos perdidos. No confío en ese Estado. Ya no es mío. Si nuestro gobernante –pensando en ganarse la paz y los votos para la próxima elección- cede su poder de resolver el conflicto y simplemente acepta paralizar toda actividad extractiva, los empresarios nos quedamos solos. No confío en ese Estado. Ya no es mío. Si no es posible sentarse en una mesa de diálogo porque nunca sabes si lo que se dice será cumplido alguna vez, todas las partes hemos fracasado. No confío en nada ni nadie. Podemos sumarle a todo esto gobernantes que no cumplen sus promesas, corrupción, falta de servicios públicos por ineficacia, clientelismo, y un largo etcétera. En el fondo, si el movadef, los violentistas, o cualquier otro movimientista agitador tiene éxito en la zona, es porque encuentra suficiente descontento para ello. Este argumento ya lo escuchamos antes frente al terrorismo, pero parece que no aprendimos nada.

El gobierno parece no darse cuenta de su papel fundamental en la restitución de esa confianza que está absolutamente quebrada, hecho que venimos repitiendo año tras año sin ser escuchados, lamentablemente. He dicho muchas veces que hay asuntos estructurales que requieren ser cambiados, o no habrá forma de recuperar la confianza en un Estado que crece, pero que no crece para todos, y –en algunos casos- para algunos es absolutamente ausente. Cuando estos cambios tienen tanta resistencia en el Estado uno solo puede pensar dos cosas: o hay un dogmatismo ciego o se trata de un Estado capturado, privatizado como diría Sinesio López, corrupto al fin de cuentas. Veamos:

Primero.- Los Estudios de Impacto Ambiental que son una pieza angular de la técnica que se necesita para la toma de decisiones, no puede seguir siendo resultado de quien a la vez promueve la inversión. No pues, así no se juega. Hoy tenemos que pedirle a UNOPS que haga EIAS porque aquí nadie cree que el que atrae y me pone a la minera, le va a poner piedritas en el zapato para que no siga funcionando. Esquizofrenia le causamos al Ministro cuando su Dirección de Minería o de Hidrocarburos le dice que promueva la inversión, y su Dirección de Asuntos Ambientales mineros o hidrocarburíferos le pide que no la deje operar porque “el ambiente está en riesgo”. Como el riesgo es a futuro, difícil de medir, etc., no hay mucho incentivo a ir por ese lado. Entonces, a promover la inversión se ha dicho. Es imprescindible que esa institucionalidad ambiental se fortalezca, que tenga peso político, que haga su trabajo y le diga a la minería, MINERÍA SI, PETRÓLEO SI, pero ASÍ NO. Esa fue la intención cuando propusimos la autoridad ambiental independiente de los sectores productivos, reforma que García hizo a medias y que hoy nos muestra un MINAM más proindustria que proambiente. (Ver video aquí) (Y aquí otro video sobre Bagua)

Segundo, siempre he dicho que los conflictos tienen detrás un problema serio de Política Pública, de prioridad y estrategia de intervención del Estado. Si como Estado hice mi cuadrícula, marqué los lotes o zonas de concesión para aprovechamiento extractivo, lo mínimo que debo hacer es plantearme de antemano una estrategia clara de protección ambiental y de intervención directa en la zona con programas sociales, políticas distributivas de salud y educación, formación profesional y universitaria, inversión en ciencia y tecnología, infraestructura, carreteras, la articulación y fortalecimiento de las estrategias productivas de la zona que permitan ver que lo que viene después (la industria), será finalmente un aporte sustantivo a la mejora de un ESTADO QUE DECIDE, QUE HACE, QUE CREA VALOR (término tan manoseadito por el Presidente). Si veo que mis abuelos, mis padres, yo mismo y mis hijos y nietos nunca mejorarán sus vidas, porque no hay lo que Toledo pintó como el chorreo, no me quedan muchas ganas de darle licencia a nadie. Mejor solo que mal acompañado, dice el refrán popular.

Tercero, y no menos crítico, dirán entonces que mucho de eso se espera sea realizado por los Gobiernos Regionales o Locales que reciben el dinero proveniente del aprovechamiento de nuestros recursos. Entonces creo un proyecto especial que me permita capacitar, agilizar, fortalecer la acción concertada del desarrollo local, desde el MEF, los Ministerios y el gobierno nacional. No hay forma de que los gobiernos subnacionales mejoren sus capacidades sin una acción intensiva desde el gobierno central. NO por lo menos como lo tenemos ahora. La Secretaría de Gestión y la de Descentralización, en alianza con el MEF, ya deberían tener programas de asistencia técnica permanente para gobiernos regionales y hacerlos funcionar prioritariamente allí donde hay minería e hidrocarburos.

Cuarto. Este olvido en las políticas públicas y en la capacidad de los gobiernos subnacionales no es gratuito. Expresa, en el fondo y en la cubierta evidente de las acciones, un desprecio permanente por el ciudadano andino y amazónico. No hay que ser hipócritas en esto. Cuando desde Lima las autoridades, periodistas y líderes de opinión se rasgan las vestiduras diciendo que alguien tiene que sacrificarse, que no se juega con la inversión, es porque en el fondo nos importa solo nuestra comodidad. Mientras la minería dé para que haya más crecimiento y mi tarjeta de crédito funcione, que los demás sigan viviendo en la miseria. AH!! Pero pobre que decidan levantarse. Allí entonces nos decidimos a condenarlos por egoístas, “cómo se atreven a meterse con el futuro de mis hijos”. Pues hay que decir que los hijos e hijas de muchos hombres y mujeres de esas zonas terminan convirtiéndose en la mano de obra barata que nunca dejará de ser pobre; en el niño que come pescado con minerales producto de la falta de la reinyección de aguas o las relaveras que se van directo al río donde pescan sus padres. Y si OEFA se decide a vigilar y castigar, pues entonces me niego a darle mi aporte por regulación. Porque finalmente, mi inversión está primero. Si pues, así es nuestro sector privado, más comerciante que empresario, más cortoplacista cachinero que empresario moderno que piensa y se proyecta. Y yo, ciudadano limeño mazamorrero, me animo por mantener el crecimiento económico y celebrar las cifras positivas de una economía que me permite consumir todos los meses en los grandes almacenes. Ese es el Perú que ha discriminado durante siglos y lo sigue haciendo ahora. Hay que ver la realidad con un poco más de solidaridad, nuestra zona de confort lo hace todo más fácil. Pone a unos como violentistas y a otros como los ineptos. Pero detrás está claramente la podredumbre de un país que nos lacera con su discriminación, exclusión y el desprecio por los otros peruanos.

Quinto. Nadie cumple lo que promete. Y nos hemos acostumbrado como país a no sancionar, ni con el voto, ni socialmente, ni políticamente. Ya no hablo de lo jurisdiccional porque simplemente es anodino. La mentira nos cuesta, nos cuesta la confianza de nuestros conciudadanos. La mentira institucionaliza la desconfianza, nos hace menos libres y menos felices. Un candidato que ofrece, se compromete, y luego simplemente tira por la borda todo aquello que fue parte de la “confianza” depositada. Responsiveness dicen los modelos de accountability anglosajón. Dar y cumplir aquello para lo que me han puesto en mi cargo, responder a las expectativas ciudadanas. Si pues, ser coherente y firme en sus convicciones no es fácil, más bien, es muy difícil. Pero de esos hombres y mujeres necesitamos mucho más.

Finalmente, estrategia comunicativa y de cumplimiento de la ley. Comunicar, relacionarse, tener presencia, saber escuchar. Lo vi en mi paso por el Estado, a veces uno resuelve el conflicto con tan solo tener disposición y saber escuchar, y allí todo comienza. Tomar decisiones, en serio, implica tener una policía con un relacionamiento comunitario sólido, y que no termine vendiendo sus días de franco a quien luego será visto como enemigo, la empresa. Esto es tan básico como “saber hacer política en la zona”.

El Presidente se perdió la oportunidad de guardar silencio. Sin nada bueno que decir, hubiera bastado callar. Debió salir, en mi opinión, a detener la actividad de la empresa, restaurar con eso las tratativas de diálogo y exigir el cese a toda violencia en la zona. Si con eso no bastaba, la represión con toda la fuerza de la ley era inevitable, pero imprescindible. Porque dadas las condiciones, no hay otra forma de retomar el orden. Ahora todo se pone peor que antes, un error estratégico gravísimo coloca al sur andino en su contra. Ojalá no se cumplan viejas profecías en las que se anunciaban estos momentos críticos de ingobernabilidad que hagan justificar a algún gobernante trasnochado la irregular permanencia en el poder. Que no surjan pretextos para devolver al país la Constitución de 1979, y patear el tablero de la no reelección inmediata. La institucionalidad democrática ha de respetarse y de protegerse por encima de estos conflictos. Cuidado! Comunidad política, que no nos coja el río durmiendo el sueño de los imposibles.

Si la desconfianza se ha institucionalizado en el país, un buen gobernante será el que logre arrancarla de raíz. No dándole lo que le guste a la gente, sino teniendo el liderazgo firme de quien conduce a un mejor destino a su nación, en condiciones donde todos y todas tengamos más derechos, más libertades, y logremos ser mejores. Esta violencia no se justifica, pero se explica en esta histórica acción estatal de ser ausente, enemigo o inconexo de lo que el ciudadano realmente quiere, necesita, aspira y demanda de su propia autoridad. Confianza, una palabra clave para un gobierno que la olvidó, y clave para un país que la debe recuperar en el más breve plazo.

 

 

 

¿Quién debe dirigir?

Por: Carlos Alza Barco

Los alumnos reciben el caso titulado “Nombrando al Director del Ministerio de Cultura”. Obviamente un caso ficticio (en el Perú aún no hay el mentado Ministerio), que escribí ad-hoc para mi curso de la Escuela de Gobierno – PUCP. Discuten en grupos y asumen el papel de asesores del Ministro. Tienen que nombrar a un funcionario como Director General de Patrimonio Cultural.  La base teórica la ofrece Sidney Verba, con su texto El Liderazgo. Grupos y conducta política. Madrid: RIALP, 1968.

Me siento reconfortado. Ya he dictado este curso varias veces y en todos los casos los alumnos y alumnas responden positivamente al debate propuesto. Intervienen con entusiasmo, vehemencia y de manera informada -no todos pero uno se da cuenta y califica la participación, no lo duden. Lo más importante, obtenemos conclusiones y aprendemos de la experiencia haciendo dialogar la teoría y la práctica.

Se me ha hecho complicado encontrar textos académicos sobre liderazgo en el sector público. De hecho lo poco que existe es más del corte general o tipo best-seller o manual de bricolaje, hágalo usted mismo, o los ocho pasos para gobernar su mundo interior. Pero hay textos que insisten en el mundo privado, y también textos extranjeros que han estudiado seriamente las administraciones públicas. Busco oportunidad para estudiar estos aspectos en algún espacio del sector público. Si alguien tiene textos sobre el tema: bienvenida la referencia (al estilo PUCP).

En todo caso, la discusión de hoy miércoles en el Curso: liderazgo y habilidades directivas para la administración pública fue interesante. La gran pregunta ¿quién debe dirigir? se responde a través del caso. Conceptos como función instrumental y función afectiva del liderazgo, liderazgo innovador, o liderazgo conformista, fueron útiles y bien aplicados.

En efecto, mientras algunos consideran el liderazgo como congénito y otros se debaten en el dilema del huevo o la gallina para definir si la sociedad hace al líder o el líder a la sociedad, Verba nos plantea un enfoque del liderazgo como fenómeno social, como una función de grupo. Nos dice en la página 158, citando a Pigors, que “el liderazgo es un proceso de estímulo muto que, mediante el juego mutuo de importantes diferencias individuales, controla la energía humana para la consecución de una causa común. Se puede llamar jefe a cualquier persona durante el tiempo en que su voluntad, sus sentimientos y su intuición controla a los demás en pro de la causa que ella representa”.  Hoy obviamente cuestionaríamos esta última parte que considera al jefe como alguien que influye o manipula a los  demás para conseguir el fin. Pero se debe poner atención –como lo dice Verba- en que efectivamente el liderazgo no es un rasgo poseído por un individuo sino por un proceso colectivo relacionado con el funcionamiento del grupo. Que alguien ejecute estas funciones directivas en un espacio no significa que los vaya a ejecutar en otros. Porque el liderazgo no depende sólo del líder, sino del grupo que lo reconoce como tal.

Afirma Verba, citando varios ejemplos y autores, que el líder en el grupo cumple un doble papel. Por un lado, cumple una función instrumental de guiar al equipo al logro del fin. Y por otro, de mantener la “satisfacción del os miembros del grupo mediante…” (p. 191) la unidad del grupo, la cohesión, el trabajo en equipo. A esto último le llama la función afectiva.  No resulta difícil imaginar que los gerentes públicos también trabajan hacia adentro. Pero no tanto como hacia afuera. Por lo menos no parece ser la generalidad. Decía Mark Moore que también se genera valor público cuando uno construye institucionalidad, organizando sistemas administrativos que funcionen para brindar los bienes, servicios y la confianza que a su vez también son expresiones del valor público y que llenan o satisfacen las expectativas ciudadanas.

Uno de los elementos más interesantes de aplicar estos conceptos a la gestión pública, es la cantidad de tropiezos que uno encuentra. Por ejemplo, la función afectiva requiere un tiempo que el gerente público a veces no tiene. Es difícil generar una política interna de manejo del grupo, con un grupo de alta rotación por la influencia política. Y tienes, además, la debilidad de un sistema administrativo altamente rígido y persecutor que impide la innovación. Pregunto ¿Cómo lograr que ambas funciones, la instrumental y la afectiva, puedan ser cumplidas en el sector público? ¿Qué tendría que hacer el gerente público para lograrlo?

Anuncio: en unos dias aparecerán colgados, en la zona “Alumnos trabajando”, los posts de los alumnos y alumnas del semestre pasado sobre liderazgo en el sector público; estamos en edición.